Natuurlijk, de technieken van begin deze eeuw zijn niet de technieken van nu, maar als Peter Fleischmann één stabiele succesfactor moet aanwijzen in digitale transformatieprocessen dan weet hij het wel: “Mensen. Ook in de tijd dat ik begon en Enterprise Data Interchange (EDI) het nieuwe buzzword was, zag je dat het toepassen van deze nieuwe techniek stond of viel met de vraag of stakeholders goed met elkaar konden samenwerken en bereid waren om hun informatie met elkaar te delen. Het opgeven van je monopolie op eigen datasets is altijd ingewikkeld, maar het is wel nodig om processen en ketens te verbeteren. In digitale transformaties zit dus, naast een technische component, vooral ook een menselijke en politieke dynamiek. Dat is eigenlijk niet veranderd. Als je kijkt naar blockchain-trajecten van nu, dan zie je dat die projecten slagen waar partijen elkaar vertrouwen en hun data met elkaar gaan delen. Het mislukt, daar waar dit niet gebeurt.”

Wat wél is veranderd volgens Fleischmann: de snelheid van de business en de snelheid van innovatie: “In het begin van mijn carrière heb ik grote ERP-implementaties gedaan als consultant en projectmanager. Ook toen ging het al over standaardisering en best practices. Het grote verschil met nu is dat alles toen nog veel meer on-premise was. Je installeerde je eigen software en draaide het in je datacenter, of bij een derde partij. Vaak met veel maatwerk rondom standaard applicaties. Systemen konden maar één keer in de drie of vijf jaar worden vervangen. Soms zelfs één keer in de tien jaar. Dit had natuurlijk een enorm remmende werking op innovatie.”

De overstap naar SaaS-oplossingen is volgens Fleischmann dé grote innovatiedoorbraak geweest van de laatste tien jaar: “Elk kwartaal kunnen wij nu nieuwe features implementeren voor onze klanten. Een nieuwe blockchaintoepassing, een nieuwe regulatory compliance capaciteit – zonder dat de basis van het systeem verandert. Dat is echt anders dan vroeger.”

Fleischmann ziet deze innovatie ook terug in de snelheid waarmee bedrijven het afgelopen jaar konden inspelen op de Coronacrisis: “Dit kon alleen maar omdat bedrijven hun systemen nu op een decentraal platform hebben staan. Wij kunnen heel snel allerlei nieuwe zaken beschikbaar maken waarmee ze direct aan de slag kunnen. Het paradigma ‘vragen aan de gebruiker hoe wil je het hebben’ is hierdoor wel helemaal omgedraaid. De best practices die wij bieden zijn zo geavanceerd dat maatwerk bijna niet meer nodig is - en zelfs ook niet aan te raden. Klanten vertrouwen ons en nemen niet alleen software af, maar ook onze diensten om hun software continu te verbeteren.”

Fleischmann ziet de finance afdeling als cruciaal in de digitale transformatie. De financial hoeft zichzelf dankzij allerlei automatiseringsoplossingen minder bezig te houden met het vergaren van informatie en het consolideren van cijfers, waardoor men extra uren overhoudt voor het nemen van slimme besluiten op basis van realtime data: “Een mooi voorbeeld van een bedrijf dat hier echt mee aan de slag is gegaan vind ik Vopak - 400 jaar oud, Hollands glorie en wereldleider in de opslag van olie en chemicaliën. Wat ik knap vind, is dat het qua business een vrij traditioneel bedrijf is, maar wel met een vooruitstrevend management - een CIO die vanuit de business denkt en een group finance director die echt in business mogelijkheden denkt. Mooi om te zien hoe men echt samenwerkt als team. Standaardiseren, het globaliseren van processen - segregation of duties voor CFO’s en controllers komt nu standaard mee in de applicatie, dus dat hoeft niet meer per land te worden geregeld. Er is een shared service center, waarmee ze niet alleen een verbetering van hun compliancy hebben bereikt, maar ook een verlaging van kosten omdat data maar één keer hoeft te worden ingevoerd. De tweede fase is nu: wat kunnen we doen qua data mining en process mining? Dat zijn de vragen die relevant zijn voor de voorhoede.”

Zelf is Fleischmann altijd nieuwsgierig naar de drivers van een CFO: “Wat hebben ze voor ogen met hun finance organisatie? Waar komen ze weerstand tegen? Wanneer je als executive de ‘what’s in it for me’ niet goed kan verkopen binnen je eigen organisatie, loop je het risico dat eindgebruikers een transformatie vooral zien als een extra workload: nog harder rennen voor de controller, nog meer exposure, minder tijd om hun eigen dingen te doen. Het is dus belangrijk om duidelijk te krijgen wat een transformatie aan toegevoegde waarde brengt op verschillende lagen binnen de organisatie: strakkere dashboards, betere rapportages, minder handmatig werk. Een ander goed voorbeeld van een succesvolle transformatie waarbij indrukwekkende doelen zijn behaald, is wat mij betreft DP World. Zij hebben de hele backoffice-ondersteuning van Finance en HR op zo’n manier kunnen implementeren, dat er nu in principe helemaal niemand op kantoor hoeft te zijn. Een paar jaar geleden had niemand daar durven dromen dat ze hun organisaties zouden kunnen runnen zonder medewerkers ter plaatse.”

De kracht van het finance platform van Oracle ligt volgens Fleischmann in de continue verbetering en in de innovatiesnelheid die het kan bieden dankzij de cloud: “Complexe processen als finance en supplychain, hebben wij met Oracle als eerste naar een volledig enterprise grade, cloud-native ERP-platform weten te brengen - daar zijn we nog steeds een voorloper in.”

Vaak hoort Fleischmann van klanten dat ze ontzettend tevreden zijn over alle performance management capaciteiten die het Oracle-platform kan leveren: “Niet alleen ledgers, inkoop en payroll, maar ook planning en budget, consolidatie, transferpricing, tax en auditing. Eigenlijk is alles mogelijk in ons systeem, eenvoudig en gestandaardiseerd. Mijn missie voor de komende jaren is dan ook: de voorloper blijven die we zijn.”