Toch ligt dit doorgaans niet aan de techno­logie zelf. Het ligt met name aan (1) de onbekendheid van de mogelijkheden van digitale technologie en (2) aan het gemis van een onderliggende visie op nieuwe bedrijfsmodellen die bereikbaar worden door digitale technologie. De vraag is dan ook: hoe pakken we digitale transformatie effectief aan? Wij stellen de strategie van de absurde omkering voor: Ga na hoe digitale technologie schijnbaar onmogelijke bedrijfsmodellen realistisch kan maken. Hoe doe je dat?

Elke organisatie rust op een of meerdere bedrijfsmodellen, bijvoorbeeld het vervoeren van klanten met taxi’s. Zo’n bedrijfsmodel kenmerkt zich door een aantal cruciale uitgangspunten die de toegevoegde waarde en daarmee het bestaansrecht ervan bepalen. De bedrijfsmodellen van de meeste organisaties hebben zich over de jaren heen uitgekristalliseerd in succesvolle bedrijfsvoeringen waarin digitale technologie een ondersteunende maar nog geen bepalende factor speelt. Het transformerende, ontwrichtende effect van digitale technologie ligt erin, dat het nieuwe bedrijfsmodellen mogelijk maakt die voorheen ondenkbaar waren. Ja, zelfs absurd waren.

In het huidige bedrijfsmodel ligt – hoe paradoxaal het ook moge klinken – de kiem om zichzelf te ontwrichten - te transformeren met digitale technologie. Door terug te grijpen op de 3 tot 5 cruciale uitgangspunten waarop het huidige bedrijfsmodel drijft en deze per uitgangspunt zo absurd mogelijk om te keren, dienen zich de contouren van nieuwe bedrijfsmodellen aan. Deze bedrijfsmodellen lijken onbestaanbaar en onrealistisch. Bijvoorbeeld: 'de patiënt gaat naar het ziekenhuis' wordt 'het ziekenhuis komt aan huis bij de patiënt'. Door na te gaan hoe digitale technologie absurde bedrijfsmodellen realistisch kan maken, schetst een directie toekomstige scenario’s. Een directie kan uitgaan van bijvoorbeeld de volgende drie digitale technologische gebieden:

1. Data technologie om uit de bedrijfsvoering informatie te destilleren om bedrijfsprocessen te verbeteren.
2. Intelligente algoritmen die real time besluitvorming kunnen ondersteunen of autonoom besluiten kunnen nemen.
3. Platformen waarmee partijen aan elkaar gekoppeld kunnen worden en waarin technologie een dominante rol speelt in de vormgeving en doelstelling van het platform, bijvoorbeeld tracking-and-tracing, betalingen en communicatie.

Het schetsen van de contouren voor digitale gedreven bedrijfsmodellen door een directie is een eerste stap, waarna multidisciplinaire teams de contouren verder inhoudelijk op hoofdlijnen uitwerken. Wij stellen voor om dat in stoomsessies van maximum twee dagen te doen. De ontworpen bedrijfsmodellen worden aan een directie gepresenteerd waaruit zij een ontwerp kiezen waarmee geëxperimenteerd wordt. Het is van belang om het experimenteren buiten de bestaande organisatie te plaatsen; een zogenaamde ambidexterity-benadering waarbij men de exploratie gescheiden houdt van de huidige bedrijfsmodellen. In de staande organisatie zijn namelijk te veel krachten die het experiment – de exploratie – willen laten mislukken. 

De strategie van de absurde omkering helpt bij het systematisch ontwikkelen van nieuwe digitaal gedreven bedrijfsmodellen die verscholen liggen in de huidige organisatie. Zo kunnen directies het peinzen over digitale transformatie omzetten in daadwerkelijke acties. Kortom: tijd voor absurde omkering!